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　　今年初，一家總部位於廣東的互聯網家電公司突然發力，率先顛覆行業的舊有規則，承諾小家電產品可以三年保修，引起了多方關註。
　　按照國家對家用電器的”三包“政策，大家電“三年保修”僅限於主要部件，整機保修為一年，小家電產品並未被涵蓋進去。而按照行業定規，由於小家電的產品生命周期較短，幾乎沒有商家敢承諾三年保修。
　　這家名為SKG的公司為何敢於如此“出位”？
　　有趣的是，這家2007年成立的互聯網家電公司本身極為神秘，可以稱得上是業內一匹風頭正勁的黑馬：在最近5年中，它保持了平均每年300%的增長速度，2014年預計總營收將超過15億元。此外，它在電商領域的引爆力也足夠驚人，在去年雙十一奪得了多個類目第一，高速榨汁機銷量排名第一，減肥美容類甩脂機類目第一，在空氣凈化器領域也是銷量排名第一。
　　SKG的商業模式很是獨特。它從廣東起家，但卻走了一條類蘋果公司的全球製造路線，比如它只選擇行業前三名的供應商合作。同時，SKG約有95%的業務基於互聯網進行直銷，去掉了中間商，直接面向消費者。讓消費者享受到高性價比的優質產品。
　　要知道，在小家電領域還沒有人敢承諾三年保修，如果沒有過硬的產品與服務，那就等於是自己找死。作為行業的新興黑馬，SKG的底氣究竟從何而來，它近年來狂飆突進、嘗試重塑行業規則的秘訣，究竟是什麼？
　　類蘋果模式的產品“偏執者”
　　2007年，劉傑決定在中國廣東創立SKG時，早已為《世界是平的》一書所描述的全球扁平化製造浪潮所震撼，他的初心很簡單，公司從一開始就要做一家跨國經營的小微企業，要在全球選擇各個細分領域最頂尖的供應商與服務商，最終做到全球化、無國界的製造與銷售。
　　所以，SKG在起步之初就立足於全球市場。它先後在美國，德國，香港設立子公司，併在英國、德國、澳大利亞、美國等國家設立5大分倉，銷售網絡也遍及全球，比如它與英國、德國、澳大利亞的EBAY、亞馬遜、越南的168group、tomtop、英國hot2deal、香港waitingoods、臺灣ETMALL等眾多電子商務平臺合作，家電產品行銷歐美、東南亞等二十個國家和地區。
　　值得一提的是，在供應商的選擇上，SKG極為挑剔，甚至是有些偏執。在海外，它與在韓國有37年曆史的NUC、吉美(MAGIC)臺灣洋盛(MR.BLENDER)等多家海外供應商聯合研發定製生產;在國內，SKG和各專業製造領域前三名ODM製造商合作;如志高、TCL為SKG生產空調，奧瑪為其生產冰箱，意大利CANDY集團生產洗衣機，沁園生產凈水器，萬利達生產空氣凈化器等。這些供應商都是幫美國惠而浦、伊萊克斯、LG、飛利浦、聯合利華等OEM代工生產的。
　　目前，SKG公司上游對接的生產廠家多達100餘家，基本上都是家電細分領域全球TOP3的供應商。
　　這種模式類似於在家電領域複製一個蘋果公司，SKG牢牢把控技術研發與產品設計，找到全球最頂尖的供應商合作，然後通過互聯網直銷模式，用中端價格賣高端產品，這是此前很少有人嘗試的路徑。
　　
　　SKG的模式能否走通，第一講究產品質量和口碑信譽，第二講究產品價格，第三講究商家的服務態度和售後等，因此，SKG將價格定位為“中等”，質量卻要求“高等”，這個策略將被持之以恆地貫徹下去，SKG的產品將獲得越來越多人的認可和喜愛，這將是SKG的“制勝法寶”。
　　截至目前，SKG的產品領域涉及空調、冰箱、洗衣機、煙機、竈具、消毒櫃、熱水器、照明電工、烹飪電器、生活電器、環境衛浴電器、個人護理電器等40多個類別，產品SKU數也從創業之初的10多個SKU擴張到了400多個。
　　其中，SKG產品的不良品率一直被嚴格控制在千分之三以內，這得益於它堅持選擇全球最頂尖的供應商，更源於它的品控級別較高。SKG先後花費數千萬引進德國、韓國等國家先進的品質檢測設備，包括ZC7801D手柄搖擺測試儀，MD205恆溫恆濕箱，電源線搖擺測試儀，ZCS-315跌落測試儀，ZC-1103耐壓泄漏點檢測盒等幾十餘種精密檢測儀器。
　　此外，SKG在供應商派駐了上百名的品控工程師，並聘請了20多名業內專業的電氣工程師隨時響應，以此保證每一批出廠的產品，都經過100%的品質檢測與監控。
　　找巨頭、斥巨資，為服務“不計代價”
　　在成立之初，SKG只是與國內一線家電品牌的售後網點合作，在全國範圍搭建了幾百家售後網點，其中一級網點六、七十家。但SKG認為這遠遠不夠，對這家95%的產品都通過互聯網銷售的公司而言，服務是獲得用戶口碑的重中之重。
　　於是，“找巨頭、斥巨資”，就成為了SKG鋪開服務網絡的主戰略。
　　2011年10月， SKG正式啟動與蘇寧電器的戰略合作，成為華南家電行業為數不多的蘇寧簽約客戶之一。與蘇寧達成合作後，有了強有力的售後服務保障體系：一方面淘寶、京東等平臺明顯加大了對SKG的支持;另一方面，與蘇寧這樣的巨頭合作，提升了消費者和經銷商對SKG品牌的信任度，很多優質的代理、經銷商主動找上門來，欲代理SKG的產品。
　　2013年底，SKG繼續重拳出擊與海爾唯一的售後服務商日日順簽訂售後戰略合作協議。日日順除了負責海爾產品的物流配送與售後服務，還與惠普、GE等品牌有著多年的服務合作協議，在家電產品的售後服務領域處在領軍者位置。SKG大型的空調、冰箱、洗衣機等在中國任何一個角落都可以實現上門安裝維修售後。
　　此舉將SKG的售後服務網點一舉覆蓋了全國31個省市自治區，一二級城市5000家網點，2606個縣5500家網點，20929個鄉鎮12000網點。
　　同時，日日順還具有全流程可視化的信息化平臺，自動清算的費用統計及支付平臺以及完善的質量追蹤平臺，從技術角度出發盡可能的讓消費者享受最優質的售後服務。
　　要搭建如此龐大的售後服務網絡，SKG累計投入了超過1500萬元，但SKG認為值得，它已將服務能力提升列為了公司級戰略，並計划下半年再投入500萬元，包括改造服務熱線能力，將400服務熱線從30路增長到104路，以及根據用戶實際情況延長退換機時限、贈送延保等服務項目，並定期為會員用戶提供贈送易耗配件、輔材等服務。
　　
　　“用戶KPI”高於一切
　　在SKG，“用戶KPI”貫穿在企業運營的每一個環節，這是一條高於一切的紅線。劉傑在跟員工開會時，最常說的幾句話就是，“SKG賣出的每件產品，服務的好與壞，都是用戶在用錢給我們投票，我們做的好就有五星好評，做的不好就要自我反省，積極改進”。
　　在他看來，SKG要適應互聯網浪潮的變革衝擊，就得做到“去領導化、去中心化”，產品好不好、服務好不好，最重要的指標就是用戶的評價做為考核的KPI，讓用戶來考核企業職員的每一項工作。
　　僅以服務響應體係為例，SKG除了建立自己的400熱線呼叫中心，還在SKG.com官方網站、SKG手機APP、SKG服務中心微信公眾號、各主流電商平臺等都設有專門的在線客服代表，以此做到用戶去哪裡，就服務到哪裡。
　　在今年7月份，北京某一家報紙曾刊登過一篇報道，稱北京朝陽區的一位程先生在購買SKG的冰箱後，一個月內產品出現了故障，無法找到廠家售後部門聯繫維修，由此質疑SKG的售後服務存在問題。
　　真實的情況是，該用戶訂購的冰箱是從京東商城採購，在發現產品問題後，他把電話打給了京東的售前服務電話，無法受理，建議用戶撥打廠家售後服務熱線，而此時恰逢SKG售後服務熱線在空調安裝的受理高峰期，撥打了幾次都全忙碌狀態。
　　於是，用戶將情況反映給了某報社，但後者的報道卻故意隱去了一個重要的事實：SKG的售後服務部門在最短時間內，通過呼叫系統的來電提示，回撥給了用戶，並迅速安排日日順維修工程師上門，解決了用戶所購買產品的問題，也取得了用戶的諒解。
　　實際上，在SKG的售後服務部門有著很多的“用戶KPI”指標，比如要保持行業領先的客服熱線接通率，一旦發現高峰期未能打通熱線的用戶，他們必須在30分鐘內回撥給用戶，並及時處理用戶的問題;經由SKG派發的工單必須在24小時內聯繫用戶，上門安裝，並必須在48小時(旺季為72小時)內完成安裝流程;對於用戶的投訴信息，所有的售後服務網點必須在12小時內解決問題並關單。
　　總結來說，為用戶而生，讓用戶來投票，是SKG能夠在近年來保持高速增長、不斷創新的核心。目前，SKG有2.7萬個服務網點，約10.37萬名服務人員(含外包合作)隨時24小時待命，並承諾上門安裝，小家電三年保修的服務也是三倍於國家標準，甚至是在物流服務商的選擇上，SKG也是將順豐速運作為戰略合作方。
　　有業內分析人士指出，SKG的模式擺脫了傳統製造企業在產業鏈低價值層面競爭的狀態，它通過在全球範圍選擇頂級供應商合作，以互聯網直銷方式去除了中間渠道成本，讓用戶享受高性價比產品，並以高服務投入贏得用戶的口碑，最終摸索出了一種基於互聯網模式運作的新能力。“這種能力完全可以從家電覆制到傢具、家居等領域，想象空間巨大。”該人士指出。
　　據悉，SKG已制定了一份截至2017年的發展計劃，屆時其銷售總額將衝擊百億元，實現在全球10個國家製造，並將銷售網絡擴張到全球50個國家。　　（原標題：家電售後最後一公里打通 SKG致力於為用戶而生）